Murrame mustreid – mida õppis Maa- ja Ruumiamet häkatonist
Head ideed ei sünni alati koosolekul. Mõnikord tuleb lihtsalt harjumuspäraseid mustreid murda.
Kuula lugu · 8 min · ette loeb tehishääl
- 9meeskonda
- 9päriselu väljakutset
- 9lahendusettepanekut
- 8 hühist tööd
Mis juhtub, kui inimesed saavad võimaluse astuda välja oma tavapärastest rollidest, vaadata probleemidele uue pilguga ja otsida üheskoos lahendusi? Maa- ja Ruumiamet otsustas selle järele proovida.
Häkatonil „Murrame mustreid“ asus üheksa meeskonda lahendama üheksat organisatsiooni jaoks olulist väljakutset. Sündisid konkreetsed lahendusettepanekud, millest esimesi juba ellu viiakse. Kuid häkatoni suurim väärtus peitus milleski enamas kui heades ideedes.
Just soovist tuua inimesed kokku, soodustada koostööd ja leida uusi lahendusi sündis häkaton „Murrame mustreid“, mida juhtisid Sunergose arengupartnerid Monika Prits ja Paul Lilje.
„Sageli ei ole meil puudu ideedest ega võimekatest inimestest. Pigem napib igapäevatöös aega ja võimalusi, et üheskoos harjumuspärastest piiridest väljapoole mõelda.“
Neli asutust ühendati üheks. Kuidas aga kujundada ühtne organisatsioon?
Maa- ja Ruumiamet on loodud nelja asutuse ühendamisel. Ühes organisatsioonis kohtuvad erinevad töökultuurid, kogemused ja väljakujunenud tööviisid.
Teenuspõhise juhtimise arendamisel jõuti olulise arusaamani: teenuste kirjeldamisest, vastutuse määratlemisest ja juhtimismudeli kujundamisest üksi ei piisa, et inimesed hakkaksid tegutsema ühtse organisatsioonina.
„Teenusejuhtidega peetud aruteludes kerkis esile mitmeid kitsaskohti, mis takistasid teenuste arendamist ja sujuvat koostööd. Paljud probleemid ulatuvad ühe teenuse või struktuuriüksuse piiridest kaugemale ning nende lahendamiseks on vaja tuua kokku eri valdkondade inimesed ja teadmised,“ selgitab Kelly.
Nii sündiski mõte katsetada teistsugust lähenemist. Selle asemel et korraldada järjekordne koosolek probleemide arutamiseks, otsustati luua keskkond, kus inimesed saavad tavapärastest rollidest välja astuda ja ühiselt lahendusi otsida.
Eesmärk ei olnud üksnes uusi ideid koguda, vaid muuta seda, kuidas organisatsioonis probleeme märgatakse, neist räägitakse ja neile lahendusi leitakse.
„Miks ei saa?“ asemel „Kuidas saaks?“
Igapäevatöös kipume probleeme käsitlema oma teenuse, üksuse või vastutusvaldkonna vaatenurgast. Sageli kulub koosolekutel palju aega takistuste ja põhjuste kirjeldamisele, kuid lahendusteni jõudmiseks jääb aega väheks.
Häkatonil otsustati seda mustrit muuta.
Üheksa meeskonda asusid lahendama üheksat päriselu väljakutset. Meeskondades töötasid koos väljakutsete omanikud, mentorid, teenusedisainerid ja eri valdkondade töötajad, kelle igapäevased tööülesanded ei pruugi tavaliselt kokku puutuda.
Kelly sõnul oli üks suuremaid üllatusi see, kui kiiresti suutsid erineva tausta ja kogemusega inimesed leida ühise keele ning asuda sisulisi lahendusi välja töötama.
„Varemgi arutatud probleemid said uue vaatenurga. Inimesed julgesid esitada teistsuguseid küsimusi, seada kahtluse alla seniseid eeldusi ja otsida lahendusi, lähtudes organisatsiooni kui terviku vajadustest.“
Muutus ka küsimus, millest arutelu algas. See võib tunduda väikese erinevusena, kuid tegelikult peegeldab see olulist muutust mõtteviisis. Takistustele keskendumise asemel hakatakse otsima võimalusi ja võtma vastutust lahenduste leidmise eest.
Häkaton näitas, et sageli ei takista lahendusteni jõudmist ideede puudus, vaid harjumuspärased mõtte- ja tööviisid.
Üks klient. Üks teekond. Üks vastus.
Häkatonil valmis üheksa lahendusettepanekut, millest parimaid tunnustati. Publiku lemmikuks valiti kontseptsioon „Üks klient. Üks teekond. Üks vastus.“
Publiku lemmik
Üks klient. Üks teekond. Üks vastus.
Klient ei peaks oma küsimusele vastuse saamiseks orienteeruma organisatsiooni struktuuris ega teadma, millise üksuse vastutusalasse tema mure kuulub. Asjaajamine peab olema kliendi jaoks võimalikult lihtne ja terviklik.
See näide ilmestab hästi ka teenuspõhise juhtimise olemust – organisatsiooni tegevust tuleb vaadata eelkõige kliendile loodava väärtuse, mitte sisemise struktuuri kaudu.
Eriti oluline on aga see, et lahendus ei jäänud pelgalt heaks ideeks. Kelly sõnul viiakse selle raames välja pakutud muudatusi juba valdkonna juhi eestvedamisel ellu.
Just siin avaldub häkatoni tegelik väärtus – kui ühiselt sündinud ideedest saavad konkreetsed muudatused organisatsiooni igapäevatöös.
Häkatoni edukust ei näita üksnes sündinud ideed
Kuigi häkatoni tulemusena valmis üheksa lahendusettepanekut, peab Kelly kõige olulisemaks hoopis laiemat mõju.
„Häkatoni suurim väärtus ei seisnenud minu jaoks üksnes selles, milliseid ideid loodi, vaid ka selles, mida inimesed enda ja üksteise koostöövõime kohta teada said.“
Häkaton aitas luua uusi kontakte, tugevdada koostööd ja tuua esile töötajate oskusi, mis tavapärases töökorralduses ei pruugi alati avalduda.
Ühtlasi saadi praktiline kogemus sellest, mida teenuspõhine juhtimine tegelikult tähendab. Kliendile väärtuse loomine eeldab koostööd üle struktuuriüksuste piiride ning ühist vastutust tulemuse eest.
Maa- ja Ruumiameti jaoks ei olnud häkaton ühekordne ettevõtmine, vaid osa pikemast arendusteekonnast.
Järgmine samm
Järgmiseks on kavandatud innosprint, mille käigus soovitakse häkatonil sündinud lahendusi edasi arendada, katsetada ja täpsustada nende elluviimise samme. Plaanis on kasutada Innotiimi metoodikaid ning valmistada ette nn šerpasid ehk inimesi, kes toetavad väljakutsete omanikke lahenduste arendamisel ja rakendamisel.
Õppetund korraldajatele
Kaheksatunnine formaat jäi mõne lahenduse põhjalikumaks arendamiseks ja katsetamiseks lühikeseks. Järgmisel korral kaalutakse vähemalt 12-tunnist häkatoni ning tehnoloogia- ja tehisaru kasutamise oskustega inimeste teadlikumat kaasamist.
Organisatsioon ei muutu üksnes struktuuri ja protsesse muutes
Mida soovitab Kelly teistele organisatsioonidele, kes kaaluvad häkatoni korraldamist?
- 1
Alusta soovitud muutusest
Mitte küsimusest, kuidas häkatoni korraldada, vaid sellest, millist muutust soovid oma organisatsioonis saavutada.
- 2
Vali päris probleemid
Väljakutsetel peab olema organisatsiooni või klientide jaoks selge väärtus.
- 3
Too kokku erinevad inimesed
Erineva kogemuse ja teadmistega inimesed, kes saavad harjumuspärastest rollidest välja astuda.
- 4
Mõtle läbi, mis saab edasi
Igal teemal peab olema omanik ning organisatsioonil valmisolek lahendusi katsetada ja arendada.
Sest häkatoni tegelik mõju ei selgu võitjate väljakuulutamisel, vaid alles siis, kui kogetu hakkab muutma inimeste igapäevast tööd ja ideed saavad ellu viidud.
„Organisatsiooni muutmiseks ei piisa struktuuride, rollide või protsesside muutmisest. Peame looma ka olukordi, kus inimesed saavad kogeda teistsugust koostööd. Häkaton näitas, et ühine eesmärk, päris probleem ja vabadus lahendusi otsida võivad anda muutustele väga tugeva tõuke.“
Ja võib-olla ongi see häkatoni „Murrame mustreid“ kõige olulisem õppetund: organisatsioonides ei ole alati vaja otsida rohkem ideid. Mõnikord tuleb lihtsalt murda harjumuspäraseid mustreid, mis takistavad inimestel oma teadmisi, kogemusi ja ideid ühisteks lahendusteks ühendamast.
Häkatoni „Murrame mustreid“ juhtisid Sunergose arengupartnerid Monika Prits ja Paul Lilje koostöös Maa- ja Ruumiametiga. Kogemust jagas Maa- ja Ruumiameti häkatoni korraldaja Kelly Vaabel.
Räägime sinu organisatsiooni muutusest